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【奇亿平台主管待遇】从8台缝纫机起家,到畅销全球72国,高德康如何打造享誉全球的羽绒服品牌——波司登

“波司登,畅销全球72国。”

相信不少人都听过波司登这句霸气的广告语,在电视上、在电梯里或是在波司登的门店里。

最近,这家创立45年的羽绒服公司再次迎来了它的高光时刻。

世界权威市场调查机构欧瑞国际近日发布的数据显示,波司登羽绒服在2020年的销售额和销售量超过一众竞争对手,均位居全球第一。

另外,波司登2020/2021财报显示,截止今年3月底,波司登的营收和净利润均创历史新高,分别达到135.16亿元和17.09亿元,同比分别增长了10.9%和42%。

截止目前,波司登的市值超过700亿港币,而它的创始人高德康身家也达到38亿美金。

针对波司登取得如此亮眼成绩背后的原因,如何带领波司登成为民族服装品牌引领者?

高德康认为,波司登近几年的成功之道在于:坚持“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略方向,坚持“品牌引领”的发展模式,对品牌进行重塑、升级,并且在产品、零售、渠道、供应链等全面系统地发力、领先发展。

过硬的产品力配合数字化管理,波司登打了一场漂亮的胜仗

作为羽绒服行业的“优等生”,波司登总裁高德康对记者强调,产品品质是波司登核心实力。他表示,“波司登专注羽绒服45年,整合国内外领先资源,提升设计研发和技术创新能力,获得行业和消费者认可。”

据悉,2020年,波司登全球顶配羽绒服登峰系列获得第四届“中国优秀工业设计奖”金奖, 2021年,波司登获得2021年德国慕尼黑ISPO大奖…截至目前波司登累计获得231项专利。

45年来,作为国际羽绒服行业的龙头企业,波司登坚持创新发展,着力提升羽绒服科技含量,提升行业整体发展水平。

那波司登到底是如何崛起的?又是如何从一次次危机中走了出来,最后问鼎全球羽绒服市场?我们来一探究竟。

11位农民,8台缝纫机起家

代工时代的厚积薄发

1952年,高德康出生于苏州市常熟县白茆镇山泾村(后改为康博村)的一个裁缝世家。

由于祖祖辈辈都跟衣服打交道,高德康从小就跟衣服结下了不解之缘。后来,为了接触更先进的制衣之道,高德康还去上海石库门学艺了一年。

也是在那段时间,高德康在一篇关于中国登山队从北面登顶珠穆朗玛峰的报道上,第一次看到了羽绒服,在他心里留下了深刻的印象。

学艺归来后,为了脱贫致富,高德康在1976年联合11位山泾村的村民,集资弄来八台缝纫机,挂着村办缝纫组的名义,便在白茆镇做起了生意。

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起先,高德康他们做的是给十里八乡村民做衣服、翻新旧衣服的活,但只靠这些业务,远远养活不了这十几个人。

穷则思变。后来,高德康就干脆跑去上海接下一些服装厂的加工单子。

任何时代的创业者都是吃苦耐劳的代表,但商品经济萌芽初开时的那代人,更能让人感觉到那种贴身肉搏的韧劲。

那时,缝纫组缺少资金,没法囤积储备一些布料在村子里加工,高德康便只能每天去工厂取料,回村做好以后再给人家送回去。

在交通不便的那个年代,从常熟到上海的200多里路十分艰难。但高德康为了节省车费,就整天骑着那辆自行车奔波于两地之间。

为了赶时间,高德康每天天没亮就出了门,来回400多里的路,常常要骑上十几个小时。再加上驮着一百多公斤的布料,路上爆胎、车轮变形,那是家常便饭。

尽管十分艰苦,但看着村民们慢慢挣到了钱,高德康还是咬牙坚持了下来。

“你必须熬下去,没有办法去找个地方坐一坐,因为坐下来就可能起不来,也不可能有谁帮你分担。”高德康后来回忆道。

高德康不仅勤勉经营,还善于抓住商机。

1980年,高德康抓住为上海一家工厂代工制作各种花纽、中西式罩衣和中式棉袄罩衣的机会,把缝纫组升级成工厂,正式成立了白茆镇山泾村服装厂。

在接下来的几年,山泾村服装厂开始承接上海各种服装工厂的代工单子,完成了基础的积累。不但把自行车换成了好几辆摩托车,还磨练了技术,积累了口碑。

到了1984年,又一个机会来到了高德康面前。国内首家做羽绒服的工厂飞达向山泾村抛出了橄榄枝,想让他们承接一部分订单的生产。

彼时夹克衫风靡国内,羽绒服尚未登上主流舞台,再加上加工程序复杂,季节性强,很多大厂根本不愿承揽这种“吃力不讨好”的生意。

但高德康欣然接受,他敏锐地嗅到了这个行业巨大的市场潜力。

在他看来,在人口众多的农村,与其选择昂贵的夹克衫,人们冬天时还是更愿意接受价格便宜又保暖的羽绒服。

“既然别人不愿意干,那就我干。”高德康心想。

这点和著名天使投资人龚虹嘉的理念有点相似:“喜欢做别人不想做,不好做,不敢做的事。”而这往往也意味着机会所在。

于是,高德康放弃了追赶市场潮流,决定专心做羽绒服,还把工厂的名字改为了白茆羽绒服装厂。

秉着一边干一边学的精神,白茆羽绒服装厂在替飞达代工的日子里,不断对羽绒服的选料、加工、制作和生产技术等方面进行研究,逐渐掌握了一套自己的成熟技术与方法。

后来,因为技术过硬,白茆羽绒服装厂的名声慢慢传开,陆续有很多羽绒服厂商上门找他们贴牌生产。

在那个物质奇缺的年代,羽绒服也属紧俏商品,一直供不应求。

到了1989年,白茆羽绒服装厂便赚到了第一个100万。再往后一年,服装厂的利润更是飞速增长到了700万之多。

高德康也因此迎来了事业的第一个高峰。而这一切,都要归功于他在几年前的那个冒险决定。

创新革命,包揽全球三分之一羽绒服

品牌时代的异军突起

上世纪90年代初,国际形势风云变幻,国内对于改革开放的路线也出现了一些争论。但在小平书记发表南巡讲话后,以经济建设为中心的基调成为了主流,越来越多的人开始下海经商。

这时,给别人代工生产多年的高德康也起了心思。面对大好形势,高德康不愿再受人掣肘,他想打造一个自己的品牌,在羽绒服行业闯出一片天地。

于是,在白茆羽绒服装厂的基础上,1992年,高德康成立了江苏康博集团股份有限公司(后改为波司登股份),并正式注册了日后闻名世界的品牌——波司登。

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随后,高德康押上全部身家,兴建厂房,从国外引进最新生产线,准备大干一场。

意气风发的高德康本想在行业内把波司登的品牌一炮打响,但残酷的现实给他上了一课。

1994年,波司登第一批羽绒服上市后就遭遇了滞销。直到那年冬天结束,波司登生产出的23万件羽绒服仍有15万件积压仓库,成了烫手山芋。

库存卖不出去,不仅员工工资无法发放,而且即将到期的800万银行贷款,也面临违约的风险。

一时之间,波司登内部流言四起,人心惶惶。那段时间,高德康也因此经常彻夜难眠。

但在行业摸爬滚打十几年的高德康没有放弃,毕竟他身上还肩负着无数人的希望。

决定重整旗鼓后,高德康首先来到了销售比较薄弱的东北,深入市场调查。很快,他便发现了问题所在:

羽绒服过于臃肿;

款式不够新潮;

北方人更倾向于选择颜色鲜艳、轻薄和含绒量高的羽绒服。

由此,高德康第一次意识到,羽绒服不仅要保暖,也要体现时尚,紧跟潮流,这样才能赢得消费者的青睐。

接着,为了处理库存积压的问题,1995年夏,高德康联合北京王府井百货策划了一次反季节清仓促销活动。

虽然亏损巨大,但总算有惊无险地保住了企业。同时,这次活动也打开了波司登在全国市场的销路。

回笼资金、革新生产思路后,波司登开始筹划自己第二次的新品上市。

在产品上,波司登将羽绒服60%-70%的含绒量提升至90%,并全部采用优质大朵绒,让羽绒服变得更加轻薄和保暖。

同时波司登还引入时装设计理念,在色彩、面料到线条方面全部注入时装元素。这次变革,后来甚至被誉为中国羽绒行业的“第一次革命”,使中国逐步成为世界上羽绒服行业最具竞争力的国家。

在宣传上,波司登找准“温暖”这个关键词,在央视广告上喊出“波司登给你亲人般的温暖”的广告语,借势央视的权威背书,将品牌“温暖”的形象植入用户心智。

在包装上,波司登精心设计了独特的印有波司登广告的产品袋,将产品袋化身为广告载体。这时,满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告,波司登的知名度因此一举打响。

1995年冬天,在这三板斧的作用下,波司登的新品一开售即宣告抢空,卷土重来的波司登瞬间火遍大江南北。

据相关数据统计,波司登当年销量高达62万件,占据全国16.98%的市场份额,一跃成为国内羽绒服行业的头部企业。

这个成绩对于才成立没几年的波司登来说,实属不易。但也从侧面证明了一点:只要抓住用户需求,推陈出新,做好品牌宣传,任何一个公司都有突破重围的机会。

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从高德康摆脱代工,走上创建自主品牌的道路就可以看出,他是一个很有品牌意识的企业家。

除了在央视打广告外,高德康还想出了很多塑造品牌的方法,比如:

在一切有流量的地方打广告,强化消费者的品牌心智。北京机场、电梯间、上海黄浦江畔的霓虹灯广告牌,甚至一些旅游城市的品牌广告,都在高德康的投放范围;

1998年赞助中国登山队,把波司登羽绒服带上珠穆朗玛峰,夯实了品牌的产品力;

2006年赞助意大利都灵冬奥会,正式亮相国际舞台。

同时,为了覆盖高中低档各个层次的客户需求,波司登还布局了多品牌战略。旗下的四个品牌:波司登、雪中飞、康博、冰洁,在经过多年耕耘,也相继开花结果。

在高德康的品牌战略下,波司登连续十几年蝉联中国羽绒服市场第一,成为当之无愧的“中国羽皇”。

而到了2006年,波司登已逐渐成为享誉国内外的强大品牌。相关数据显示,当年全球三分之一的羽绒服销售都来自波司登,波司登一时之间走上了人生巅峰。

2007年,波司登趁势登陆香港联交所,成为羽绒服第一股。巅峰时期,波司登的营收一度接近百亿规模。

高德康的羽绒帝国就此诞生!

品类突围,惨遭“滑铁卢”

多元化时代的折戟沉沙

羽绒服是个季节属性很强的衣服品类,这导致波司登每年会有大量的销售空白期。

上市后的波司登为了应对业绩的增长压力,维持营收的稳定性,决定开启以羽绒服为核心,实现公司品牌化、四季化、国际化的“3+1”战略。

高德康没曾想,这项决策在今后的好几年,把波司登拖入了泥沼之中,动弹不得。

为了快速扩充品类,波司登选择了收购路线。

2009年,波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购江苏康博制衣,成立“波司登男装”品牌。2011年,又在此基础上孵化出高端男装品牌“威德罗”。

除男装以外,波司登又开拓了时尚女装、童装等产品线,简直是火力全开。

同时,在销售终端,波司登的表现也相当激进。

在整个服装行业大环境遇冷的情况下,波司登从2009年开始疯狂扩张。到了2012年,波司登的门店数达到恐怖的14000余家,最近一年内增长的店面竟达到了近5000家。

为了实现国际化,波司登还花重金在伦敦最贵的商业街——Mayfair,开设海外旗舰店,陈设极尽豪华。

在当时的高德康和波司登管理层看来,波司登这些举措可以突破单品季节限制,覆盖更广阔的市场,帮助集团提高盈利能力。

但事实证明,不是所有的多元化经营都能成功,多线作战给波司登带来了极大的损失。

首先,由于波司登缺乏非羽绒服品类的开发和销售经验,再加上消费者对波司登的四季化产品没有什么品牌认知,在其他已有品牌的冲击下,波司登男装、女装和儿童装的销售是风声大、雨点小,没有什么大的突破。

其次,由于电商的崛起,波司登的大量线下实体店显得尤为过剩,给波司登带来了大量不必要的运营成本。

最后,由于资源的分散,品类规划的杂乱,消费者对波司登羽绒服的品牌感知逐渐被削弱,这对波司登的主营业务羽绒服造成了极大损失。

所以到了2013年,波司登的业绩开始出现严重下滑,波司登被迫宣布关闭3000多家门店,同时开始清理库存,回笼资金。

2014年,波司登净利润大幅下滑80%以上,再次关闭5053家零售网点,并终止盈利能力不济的服装品牌。

最后到了2017年2月,波司登在伦敦的海外旗舰店也宣布关闭,波司登早先的“3+1”战略暂时宣告失败,其股价也达到了历史的冰点。

同时,在波司登和店面、库存斗争的这几年,种种负累拖慢了波司登追上变化的步伐。波司登羽绒服的发展陷入了停滞,甚至还有倒退的迹象。

一来,波司登羽绒服缺乏资源的聚焦和支持,市面上供应的都是过时的老款,品牌逐渐老化,也错失了争夺一线城市优质店铺的机会。

二来,波司登羽绒服想转型高端化,但在消费者心中实惠的形象一时很难改变,加上加拿大鹅、Moncler等国外高端羽绒服品牌的入侵,抢夺了波司登的一些市场份额。

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三来,优衣库、Zara和H&M这些国际快时尚品牌看准了羽绒服这个高价值品类,凭借更为时尚的设计和号召力,以势如破竹之速攻占年轻人的心智,波司登的市场份额被不断蚕食。

最后,被左右夹击的波司登在市场声量上逐渐边缘化,对它的唱衰之声也甚嚣尘上,甚至有媒体一度形容它已“归隐于世”。

企业的发展需要不断试错,但所有的试错都需要代价,能不能承受住这个代价,什么时候止损,才是智慧和鲁莽的真正分水岭。

某种程度上看,波司登这次多元化失败的代价还是值得的,至少它让高德康和波司登高管们看清了某些东西。

高德康后来还对这次多元化尝试进行了总结:“

其实四季化不能这样做,我们应该围绕羽绒服,在做强做精的情况下,再延伸品类;

产品不能按照自己的年龄走,要跟着时代走,要与时俱进,适应时代;

开店要做好调研,因地制宜,定位准确、商渠匹配。”

聚焦主航道,聚焦主品牌

精益时代的王者归来

虽然波司登在中国的羽绒服市场份额常年位居第一,但也只占不到8%,还有很大的增长空间,波司登完全可以在这个服装品类继续深耕,做大做强。

2017年,眼看波司登的市场份额不断被竞争对手蚕食,在解决完多元化失败遗留的问题后,大梦初醒的高德康下定决心,喊出“聚焦主航道,聚焦主品牌”的口号。

波司登从此便放弃男装、女装和童装等业务,重新关注羽绒服的发展。

为此,高德康今后几年对波司登的产品、品牌和运营进行了大刀阔斧的改革。

在产品上,把握市场需求和主流审美,融入时尚、创意和科技元素,打造兼具品质和美感的羽绒服。

波司登在整合全球设计师资源后,一口气推出极寒系列、设计师系列和Gore-tex高端户外系列,分别对应通勤、城市、户外等不同的穿搭场景,价格上从千元以下到万元以上也全都覆盖,给了消费者更多的选择。

技术研发上,波司登是首个推出及率先使用具有国际领先水平“Chitosante生态抑菌绒”的品牌,具有抗菌、抑菌、防霉和除臭的功能,实现了羽绒服行业的第三次变革。

同时,波司登还与中国科学院理化技术研究所深度合作,率先将纳米技术引入防寒服领域。

此外,通过不断研发,波司登还解决了行业普遍存在的羽绒服钻绒问题。

截止目前,波司登在羽绒服领域已取得231项专利,实属强悍。

在品牌上,借助联名、赞助、代言、直播和新媒体营销等手段,打造时尚、高端、年轻和国际化的品牌形象。

2018年纽约时装周上,波司登首次发布与三位世界顶尖奢饰品设计师的联名系列新品。而后两年,波司登更是连续亮相米兰时装周和巴黎时装周,国际化、时尚化发展势头一发不可收拾。

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波司登羽绒服以前卫的设计、大胆的裁剪和黑科技工艺大放异彩,变“年轻”了的波司登开始疯狂霸屏,微博、抖音、小红书等一众社交媒体上都有它的身影。

与波司登两度合作的爱马仕黄金时代缔造者高缇耶也评价道:“我很喜欢波司登在羽绒服上的专注,中国品牌的工匠精神令我惊叹。这是一次美学的创新融合,也是我与波司登专业精神高度契合的疯狂碰撞。”

同时,为了彰显自己在羽绒服领域的地位,波司登更换了自己的品牌Slogan。原Slogan中的“世界名牌”,换成了“畅销全球72国”,然后以纯中文的视觉符号出现在消费者面前。

此外,延续早前赞助中国登山队的传统,波司登在2019年推出的全球顶配羽绒服“登峰系列”,抵御了零下50°C的高寒,助力中国登山队成功登顶8848.86米的珠穆朗玛峰,彰显了波司登在羽绒服专业领域的极致突破。

最后,波司登还玩起了粉丝经济。不但邀请杨幂和陈伟霆作为代言人,还与李佳琦、薇娅、雪梨等直播红人进行合作。

在2019年12月的超级品牌日,仅李佳琦一人就为波司登带来了单场600万元的销量。而去年双11开始后的1个小时,波司登在全渠道销售额便已经突破了11亿。

在运营上,通过数字化转型,解决库存积压的弊病,大大降低运营的成本。

2019年1月11日,波司登与阿里巴巴正式签署A100战略合作计划,开始借助阿里的商业操作系统,实现数字化转型。

通过与阿里云合作打造的“零售云平台”,波司登已经建设成可以15天快速反应的供应链体系。

具体来看,波司登只会投产40%左右的订单,待产品上市后,再根据市场反应进行滚动下单,完成剩下60%的订单,一扫以往库存积压的弊病。

另外,波司登的线下销售渠道也进行了全面升级。

为此,高德康特地邀请国际知名设计师团队共同打造高端门店形象,想要通过渠道形象的升级,提高消费者的消费体验。

门店设计完成后,波司登的千家门店一夜之间便改换了门庭,潮得简直没朋友。

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对于门店的一夜换新,波司登的一位高层领导还曾经抱怨:时间太短,准备工作不足,根本实现不了。

但高德康告诉他:“没有不可能,要把不可能变成可能,拿出创业之初的精神和执行力,一切都有可能。”

猛药去沉疴,高德康对波司登的改革见效明显。转型仅仅两年后,波司登就一路狂奔,屡创佳绩。

据波司登2019/2020财报显示,波司登经营收入为121.9亿元,创历史新高,同比上涨17.6%。

2020年双11当天,波司登全渠道销售额突破15亿,位列天猫中国服饰品牌第一名。

此外,波司登线下门店也是异常火爆。今年元旦期间,全国各地的波司登门店几乎都人满为患。

而最近,据欧瑞国际的数据显示,波司登羽绒服在2020年的销售额和销售量超过一众竞争对手,均位居全球第一。

一代王者强势归来!

在去年接受《商界杂志》采访时,高德康这样总结波司登的回归:

“我们的打法路子还是一样,产品创新、渠道创新、品牌创新。如果没有这三个创新,消费者是不会买你的帐的。”

波司登的未来

占领消费者的心智

波司登最新披露的2020/2021财报显示,其营收和净利润分别达到135.16亿元和17.09亿元。其中,羽绒服业务占据绝大部分营收份额,而多元化业务只贡献了1.45亿元营收。

也就是说,羽绒服业务几乎是波司登的全部。而把整个公司绑定在一个业务上的战略其实是一把双刃剑:

“一方面能让企业聚焦主业,抓住核心;另一方面,也削弱了企业抗风险的能力。”

所以,波司登今年夏天又悄然上新一些夏装,在官网上陈列了T恤、防晒服等产品,但销量惨淡。

另外,波司登这些年对自己的品牌定位,是面向年轻消费者的“中高端羽绒服潮牌”。可是波司登似乎并不满足于此,自打聚焦主品牌方向后,高端羽绒服市场一直是波司登亟待攻下的领地。

但从目前来看,波司登在高端顶奢羽绒服市场的成绩,似乎远不如中高端市场。

波司登天猫官方旗舰店显示,销量前几的依旧是1000元以下的普通款式羽绒服,1000元以上的羽绒服销量紧跟其后,3000元以上的羽绒服则是购买者甚少。

而在2019年上架的5000-10000元的“登峰”系列羽绒服,可能是由于定价过高、长期销量数据不乐观,早已在旗舰店下架了。

所以,虽然波司登在销量和销售额上已经位居世界第一,但依然存在不少隐患和困难。

事实上,波司登2020/2021财年的营收增速为10.9%,较2019/2020财年的17.62%已经出现了大幅下降,这是一个让人担忧的信号。

那么波司登的未来到底在哪里?它的多元化和高端化战略为什么会如此举步维艰?这两个战略到底还有没有实现的可能?

在笔者看来还有可能,但重要的是能不能占领消费者的心智。

在商业中,心智模式对消费行为具有决定性影响。

哈佛大学的心理学家认为,虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论(他们所说的)一致,但他们的行为必定与其所使用的理论(他们的心智模式)一致。

也就是说,商业竞争的终极战场是用户心智。

那怎么赢得用户的心智呢?

很多人认为,当然是建立一个强大的品牌了,因为顾客会在心中选择最好的品牌。于是很多人便投入巨资宣传品牌,并把品牌当作大伞,在品牌的大伞下不断地放进各种产品。

可是,波司登当年也是一个强大的品牌,为什么做的男装和女装就没人买呢?

实际上,引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌,而是品类。

只有在消费者决定了品类之后,才会说出该品类的代表性品牌,我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考,用品牌来表达”。

比如,消费者想要购买一瓶饮料的时候,通常会先考虑购买可乐、纯净水还是绿茶或者果汁,一旦确定了购买可乐,他会说出可口可乐的名字,或者走到可口可乐货架前把它拿走。

当年诺基亚面临的挑战,本质是其代表的传统手机与智能手机品类的竞争。随着智能手机品类逐步取代传统手机,诺基亚的品牌也就没落了。

所以一定要记住,是先有品类,后有品牌,然后有形象。

这也就不难解释波司登的经历了。提到专业羽绒服,很多人都会想到波司登,但提到男装、女装或者童装,谁会想到波司登旗下的品牌呢?

在这些领域里,已经有太多品牌占据了消费者心智,也就是所谓的“专家品牌”,波司登的男装、女装是竞争不过这些专家品牌的。

因此,如果波司登想要继续多元化经营,增加成功的几率,可以通过分化新品类,实现新品牌的布局。

这时,就需要波司登去发现一些没被满足的消费需求,或者创造新的消费需求。

在商业史上,通过分化形成第二品牌的例子有很多,比如:

芬达是可口可乐公司推出的第二个软饮料品牌,它开创了橙味汽水品类;

雷克萨斯是丰田公司推出的第二品牌,它开创了日系豪华车品类;

iPod是苹果公司第二个成功的品牌,它开创了海量音乐播放器品类。

但分化是一个缓慢的过程,在多元化的道路上,波司登显然需要更多的耐心。

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同样需要耐心的,还有波司登的高端化战略。

从过去几年来看,波司登的高端品牌升级似乎更注重产品功能,强调其“登峰”系列羽绒服拥有“极致保暖、无惧极端环境、专业级防护”三大核心功能,宣传其工艺突破了传统制作的极限。

于是,波司登在定价上将其最贵的“珠穆朗玛峰”款售价,设定得比加拿大鹅都贵很多。

但除了产品功能,波司登没有从认知层面说出它跟加拿大鹅等奢侈品牌的差异。

如果是这样,想让消费者花高价购买你的产品,还远远不够。

事实上,改变用户心智需要很长时间,特别是高端品牌。

以大众汽车为例。为了弥补其高端车型缺失的遗憾,在中低端市场拥有很强竞争力的上汽大众,几年前花重金打造了低调奢华的辉腾,以此寻求品牌升级。

辉腾的品质和售价绝对完胜很多高端汽车,甚至还留下一句“不怕奔驰和路虎,就怕大众下面带字母”的段子。

然而几年后,无论是辉腾还是另一款高端旗舰车型辉昂,上市后的销量都极其惨淡,最终也无法圆上大众占据高端市场的美梦。

从这个角度来看,波司登要想实现品牌高端化,不仅要产品做得好,还需要用故事和情怀潜移默化地占领消费者的心智。

写在最后

从八台缝纫机起家,到畅销全球七十二国,高德康带领康博村民用45年打造了一个享誉全球的羽绒服品牌。

这45年,波司登有过辉煌,也有过落寞。

它的发展历程,恰恰是中国改革开放以来的一部企业变迁史。

现在回头看看,改革开放以来的第一批乡镇企业又有多少还活得不错?寥寥无几。

波司登的历久弥新告诉我们,一个品牌只有紧跟消费者的需求,坚守品质,与时俱进,不断创新,方能得到长久的发展。

最近上市的五芳斋、张小泉等老字号也是如此。正因为勇于自我革新,拥抱新技术、新营销和新管理,它们才能不断焕发新的品牌活力,得到广大消费者的青睐。

当下,中国年轻消费者的文化自信与日俱增,这给国货品牌的发展提供了良好的发展土壤。

相信,未来会有越来越多的国货品牌像波司登一样,从国内崛起,向全球进军。

祝福他们,厚积薄发,行稳致远!

文章来源: 邱处机,电商界

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